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Die Vorbereitung der Strategie- und Planungsprozesse frühzeitig starten

14.06.2023

Wir sind davon überzeugt, dass nachhaltiger Unternehmenserfolg systematisch erarbeitet und gesteuert werden kann, wenn zum einen die Schritte Ihres Managementprozesses aufeinander abgestimmt und frei von Reibungsverlusten sind und zum anderen dieses Postulat auch für die Steuerungsfelder untereinander erreicht wird.

Anknüpfend an unseren Beitrag aus dem letzten Newsletter, zum integrierten Beratungsmodell "Governance und Steuerung" gehen wir heute weiter in die Tiefe.

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Grundsätzlich ist unser Handeln nur dann sinnvoll, wenn wir ein Ziel vor Augen haben und auf dieses hinarbeiten. In einem Unternehmen muss dieses „sinnstiftende Zielbild“ möglichst von allen handelnden Personen als lohnenswert akzeptiert und verfolgt werden. Deshalb ist eine verständliche Vision der Ausgangspunkt für alle weiteren strategischen Aussagen. Je konkreter das Zielbild beschrieben wird, desto besser können die Beteiligten ihre persönlichen Ziele daran ausrichten.

Auch unterhalb der Geschäftsmodellebene geben gemeinsame Zielbilder den Aktivitäten der Beteiligten Sinn und entfalten eine (verhaltens-)steuernde Wirkung. Auch für die von uns zusammengestellten Steuerungsfelder haben wir solche Zielbilder formuliert und untereinander abgestimmt, um unsere und Ihre Vorstellungen zusammenzuführen.

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Welches der Themenfelder ist für die Weiterentwicklung Ihrer Bank am relevantesten? Wie werden Sie unser formuliertes Zielbild modifizieren, damit es zu Ihrem Haus passt bzw. Ihren Überzeugungen entspricht? Wie nahe ist Ihr Haus dem Zielbild bereits gekommen?

Für diesen Newsletter haben wir das Steuerungsfeld „Ziele & Strategie“ ausgewählt, weil die Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell für uns am Anfang eines zielorientierten Steuerungsprozesses steht, weil es den Rahmen für alle weiteren Steuerungsfelder vorgibt und auch weil mit der anstehenden MaRisk-Novelle in AT 4.2 Strategien zusätzliche Anforderungen an die Analyse des Geschäftsmodells auf Sie zukommen.

In vielen Banken beginnen jetzt in den Sommermonaten die Vorbereitungen für die Strategie- und Planungsprozesse. Beide Prozesse sind häufig eng miteinander verzahnt. Die strategische Frage „Wie muss die Bank aufgestellt sein, um langfristig zu bestehen?“ (top-down) vermischt sich häufig mit der Marktpotenzialfrage „Welche Erfolgsbeiträge können in den Kerngeschäftsfeldern insgesamt erwirtschaftet werden?“ (bottom-up). 

Werden diese beiden Fragen nicht getrennt gestellt und beantwortet, ist die Gefahr groß, dass die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells spontan, aber nicht systematisch, effizient und erfolgsoptimiert erfolgt. Dies äußert sich entweder in isoliert gesetzten Zahlenzielen, alternativ in einer schleichenden Verringerung des Ambitionsniveaus und Spannungen bzw. Leistungsunterschieden zwischen benachbarten Organisationseinheiten (bspw. Markt und Marktfolge). In allen Fällen werden die Potenziale im Jahresverlauf dann nicht voll ausgeschöpft.

In den meisten Fällen wird es einen GAP zwischen Top-down-Bedarf und Bottom-up-Einschätzung geben. In der strukturierten Suche nach einem Weg, diese GAP zu schließen oder ihr Entstehen dauerhaft zu verhindern, entwickelt sich Ihr Geschäftsmodell von selbst erfolgsorientiert weiter.

Die Auseinandersetzung mit dem GAP und seinen Ursachen sowie die Suche nach den SWOTs Ihres Geschäftsmodells bergen vielfältige kulturelle Risiken, da die Beteiligten eigene Gewissheiten und z.T. jahrelanges Handeln hinterfragen und ggf. revidieren müssen. Auch das Infragestellen der Bedeutung, des Zuschnitts oder des Erfolgsbeitrags einzelner Geschäftsfelder wird bei den betroffenen Protagonisten Emotionen auslösen.

Solche Emotionen werden abgemildert, wenn ein klares Verständnis der unterschiedlichen Fragestellungen und der eingesetzten Instrumente von Strategie- und Planungsprozess besteht. Wichtig ist zudem, dass beide Handlungsstränge an der richtigen Stelle entflechtet und später wieder zusammengeführt werden. Wir sind überzeugt, dass nur so das nötige Prozessvertrauen bei allen Beteiligten geschaffen werden kann. Unsere Vorstellungen dazu sind in der folgenden Grafik skizziert.

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Transparenz und Verfügbarkeit von Zahlen sind die wichtigsten Begleiter eines erfolgreichen Strategieprozesses und stellen sicher, dass während des Prozesses jederzeit Objektivität hergestellt werden kann.

Beschreiben Sie deshalb Ihr Geschäftsmodell nicht nur verbal, ohne es in einer entsprechenden Geschäftsfeldrechnung auch in Zahlen abzubilden. Ordnen Sie in der Geschäftsfeldrechnung die Erfolgsbeiträge nicht nach Ihren (bisherigen) Betreuungsstrukturen (z.B. Privat- und Firmenkunden), sondern nach homogenen Kundengruppen, die ähnliche oder spezielle Leistungskombinationen nachfragen (z.B. Immobilieninvestoren, Bauträger, Unternehmen und Freiberufler). Die benötigten Daten sind alle in Ihren Datenhaushalten gespeichert und können über vermutlich neu und intelligent zu erstellende Abfragen / Baumstrukturen ausgewertet werden (das erfordert Koordination, Zeit und Köpfchen).

Um ein ganzheitliches Bild zu erhalten, ordnen Sie auch die durch diese Kundengruppen gebundenen Personal- und Sachressourcen in Vertrieb und Produktion verursachungsgerecht zu. Auch diese Aufbereitung erfordert einen zeitlichen Vorlauf, da in den seltensten Fällen die vorhandenen Prozesslandkarten die notwendigen Informationen enthalten. Eine strukturierte Befragung Ihrer Führungskräfte in Vertrieb und Produktion, welche Dienstleistungen von welchen Mitarbeitern erbracht werden, liefert Ihnen mindestens ebenso gute Erkenntnisse. Die dritte Ressource Eigenkapitalbindung ist übrigens bereits in Ihren Datenbeständen am Kunden hinterlegt.

Wir empfehlen Ihnen zudem, den Erhebungsprozess an Ihr Controlling (oder uns) zu delegieren, ihn aber dennoch eng zu begleiten. Bei der Erstellung der Geschäftsfeldrechnung wird schnell sichtbar, wie gut Ihre Datenhaushalte sowie Ihre Aufbau- und Ablauforganisation auf die Erfolgstreiber Ihres Geschäftsmodells abgestimmt sind. Dies sind wertvolle Impulse für den weiteren Strategie- und Planungsprozess.

Selbstverständlich stehen wir Ihnen mit unserer Erfahrung, unserem Instrumentarium und unseren Beratern zur Verfügung, denn die notwendigen Steuerungsressourcen werden voraussichtlich knapp sein.

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